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保時捷被大眾收購會計問題

大眾收購保時捷詳細的資料，財務(wù)報告數(shù)據(jù)，以及一系列涉及商譽的問題。。。要寫論文用。。。急。。。。麻煩哪位好心人幫幫忙。。。謝謝！??！: 問提問者：網(wǎng)友 | 2020-11-01

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　　這篇文章或許能給你些幫助吧　　不勝在己,可勝在敵　　摘要:從2005年10月宣布成為大眾的最大股東開始,保時捷啟動了對大眾公司的收購方案,引起了外界的普遍關(guān)注。推翻“大眾法”、獲得歐盟批準、巨額貸款增持大眾股份,一切計劃都在穩(wěn)步實施中。本以為這次運作會成為“蛇吞象”的經(jīng)典案例,但合并談判卻最終擱淺,反而是大眾40億歐元收購保時捷。如此風(fēng)雨突變是因為經(jīng)濟危機,還是另有原因?該文將進行深入的分析。　　關(guān)鍵詞:保時捷;大眾;收購;公司治理　　2005年10月,保時捷公司在收購了大眾8.27%股份之后,宣布已成為大眾最大的股東,為收購大眾的計劃拉開了序幕。在隨后的幾年中,保時捷穩(wěn)步地推進著該方案——先是在歐洲起訴“大眾法”,并于2007年10月取得了勝利,推翻了這項長達47年的法律,為收購鋪平了道路;然后在2008年7月獲得了歐盟對于收購案的批準,對大眾公司擁有了實際支配權(quán);2009年3月,保時捷宣布已經(jīng)得到了15家銀行提供的100億歐元貸款,以收購大眾公司的股份。　　事件不斷地朝保時捷公司期望的方向演變著,但是經(jīng)濟危機的到來打破了原有的平衡,隨著業(yè)務(wù)量的急劇下滑,保時捷的股價出現(xiàn)了“過山車”行情,公司資金鏈岌岌可危,“蛇吞象”收購案進入了白熱化階段。之后的發(fā)展出乎了許多人的意料,在保時捷談判擱淺之后,大眾迅速宣布40億歐元收購保時捷,為這場收購案寫下了""反收購""的結(jié)局。為什么保時捷會在最后時刻失敗?是單純的因為經(jīng)濟危機帶來的外部沖擊?還是另有原因?下面我們將從內(nèi)外部進行深入的分析,并提出這次失敗的收購帶給企業(yè)的啟示。　　一、外部環(huán)境的影響與沖擊　　在保時捷試圖收購大眾的歷程中,外部環(huán)境的影響始終存在著,這些都為企業(yè)設(shè)置了障礙,也在直接和間接上導(dǎo)致了收購的失敗。　　(一)《大眾法》的存在　　《大眾法》創(chuàng)建于1960年,通過限制股東在大眾的表決權(quán),保證這一德國最大的汽車公司免于被國外資本惡意收購的威脅。長期以來,大眾所在地的下薩克森州政府,一度以大眾“保護者”的形象出現(xiàn)。下薩克森持有大眾20%的股份,并在大眾監(jiān)事會擁有兩個席位。這個法律為保時捷收購大眾設(shè)置了嚴重的障礙。雖然2007年10月23日,歐洲法院作出裁決,認為《大眾法》的實施限制了資本在歐洲市場的自由流動,是為非法。貌似裁決為保時捷收購大眾鋪平了道路,但是從后期事情的發(fā)展來看,該決議并沒有起到本質(zhì)上的作用,德國立法機構(gòu)出臺的新《大眾法》仍保留了下薩克森州否決權(quán),以保護德國大眾汽車不被敵意收購?？梢哉f保時捷收購大眾仍然面臨著巨大的鴻溝,在法律上沒有得到充分的認可。　　(二)經(jīng)濟危機的突然到來　　持有大眾20%股份的保時捷,先前一直著力于收購大眾,并先后完成了增股、廢除《大眾法》以及歐盟批準保時捷收購大眾等一系列關(guān)鍵步驟,可以說收購已經(jīng)到了倒計時階段。孰料天有不測風(fēng)云,在最接近成功的時候,受經(jīng)濟危機影響的保時捷不可避免地陷入了財務(wù)困境,保時捷公司2008年11月表示,前三季盈利下降15%,主要原因是全球經(jīng)濟危機導(dǎo)致對新車需求的下降,銷售方面的不盡人意成為保時捷財務(wù)危機爆發(fā)的重要導(dǎo)火索。　　(三)中國市場為大眾提供了堅實的后盾　　2009年上半年,大眾汽車集團(中國)及兩家合資企業(yè)——上海大眾和一汽-大眾在華累計向客戶交付的汽車數(shù)量達到652,222輛(2008年1至6月為531,612輛),同比增長22.7%。2009年上半年,大眾的汽車交付數(shù)量增長與中國整體汽車市場增幅保持了一致,市場業(yè)績達到預(yù)期。中國政府的振興政策為汽車行業(yè)帶來了積極影響。08年全年,大眾在華的銷量首次突破了100萬輛,提前并超額完成了為期三年的“奧林匹克計劃”,成為大眾在全年增長最快的市場。良好的銷售業(yè)績使得大眾的資金更加充裕,不僅可以抵御保時捷的收購方案,甚至可以運用商業(yè)運作的手段收購保時捷。　　外部環(huán)境因素的確對收購產(chǎn)生了重要的影響,但是這顯然并不是最根本的原因,更深入的因素要從企業(yè)內(nèi)部挖掘。　　二、保時捷內(nèi)部治理錯誤是失敗的根源　　(一)高風(fēng)險的財務(wù)政策引發(fā)了財務(wù)危機　　保時捷采取了收購大眾公司股票的政策以擴大其持股比例,其資金的主要來源是公司信貸,到2009年3月該公司宣布已得到銀行100億貸款來收購股票。收購的初期,保時捷得到的利潤相當可觀,在大眾汽車股價每股超過1000歐元最高點的時候,得到了數(shù)以十億計美元的超額收益。但是隨著經(jīng)濟危機的到來,演變成席卷全球的經(jīng)濟危機,大眾公司的股票也一路下跌,當大眾股價跌至每股不到250歐元,尚不及最高點的四分之一時,保時捷前期在股票投資中的盈利已經(jīng)消耗殆盡,沒有資金償還銀行貸款,到2009年6月,保時捷為此背負的貸款超過100億,對公司財務(wù)造成了巨大的負面影響,以致最終反被收購。　　(二)短期激勵與長期激勵沒有平衡　　激勵措施作為促進企業(yè)增長的動力,有著極其重要的作用,激勵的方法通常分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩種,在時間上分為短期和長期。保時捷公司沒有在短期激勵與長期激勵之間取得平衡,導(dǎo)致了企業(yè)代理人的短期行為,在一段時間里的確獲得了較好的收益,但是卻在長期上導(dǎo)致了之后收購的失敗。　　作為保時捷公司的CEO,魏德金希望在自己任期結(jié)束之前,使保時捷成為世界上汽車行業(yè)最大的制造商,從而達到自己功成名就的目的,所以他策劃了本次收購大眾的計劃,不顧企業(yè)現(xiàn)金流和財力的情況,大量銀行貸款,企圖“以蛇吞象”,這種激進的做法為公司的財務(wù)帶來了巨大的風(fēng)險。在收購大眾51%的股權(quán)后,保時捷通過其他金融工具如期權(quán)等,推高了大眾的股價。雖然在2009年1月13日之前,保時捷通過持有大眾的股份獲得了68億歐元的收益,2008年10月28日大眾創(chuàng)下歷史最高價,為1005.01歐元,這些金融工具的操作為保時捷帶來了豐厚的利潤,但是當大眾股價跌到235.27歐元時,保時捷立刻陷入了危機之中,魏德金用貸款的方式來進行的賭局以滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)局收場。這可以說是該企業(yè)在激勵措施上的失敗,正是因為保時捷并沒有采取足夠的措施讓魏德金把個人與公司的利益整合在一起,他才會冒如此大的風(fēng)險去收購大眾,結(jié)果被大眾反咬一口。　　(三)過度信任職業(yè)經(jīng)理人　　在保時捷的財務(wù)報告中我們可以看到:從2005/2006年度到2007/2008年度長期負債并沒有太多增長,但流動負債卻大幅增長540%,財務(wù)費用增長了275%,現(xiàn)金流量比率從原來的0.49下降到-0.13,并且資產(chǎn)負債率一直維持在60%左右。這些指標都表明保時捷短期內(nèi)面臨著很大的償債壓力,公司的治理層肯定也會注意這些財務(wù)數(shù)據(jù),但是他們卻沒有對此提出異議,更沒有采取行動阻止魏德金的經(jīng)營行為。究其原因,是公司治理層過于信任經(jīng)理人。魏德金在1992年成為保時捷CEO,在其執(zhí)掌保時捷的最初幾年里,他成功地將這家在破產(chǎn)邊緣的公司經(jīng)營成全球盈利能力最強的汽車制造商,保時捷公司的利潤幾乎每年都能再創(chuàng)新高。正是因為有這樣良好的業(yè)績,魏德金在公司內(nèi)部有極高的威信,保時捷家族成員和公司治理層對他更是言聽計從,從本質(zhì)上無法對他形成有效的監(jiān)督。　　三、收購失敗的反思　　想要戰(zhàn)勝敵人,首先要鞏固自己,將主動權(quán)操控在自己的手中,然后再從競爭對手的行為中找到漏洞,尋找進攻的策略。運用到本案例中,就是提醒企業(yè)應(yīng)該先完善自身的治理,使其可以面對各種危機和挑戰(zhàn),然后才可以尋求機會、謀求收購。針對保時捷的失敗原因,企業(yè)應(yīng)在今后的發(fā)展中注意以下一些方面的治理工作。: 回答者：網(wǎng)友

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