一年前的2011年9月29日，“科技東風(fēng)，綠色東風(fēng)，文化東風(fēng)”吹拂下的東風(fēng)商用車重卡新工廠（以下簡稱新工廠），隨著一期4萬輛能力項目竣工投產(chǎn),開始騰空而起。
一年后的今天，乘著總裝業(yè)務(wù)優(yōu)化的“東風(fēng)”，已成為新總裝配廠重要組成部分的新工廠，悄然成長為行業(yè)的翹楚。
一年不過是歲月長河中短暫的一瞬。但走進新工廠，驚現(xiàn)于我們眼前的，是由內(nèi)向外的裂變：理念在轉(zhuǎn)變、管理在飛躍、效率在飛升、資源在整合、系統(tǒng)在協(xié)同、員工素養(yǎng)在提升。在這一年里，新工廠闖過重重難關(guān)險隘，起跑，加速，正向著國際化標(biāo)桿工廠的目標(biāo)飛奔。
人人爭當(dāng)經(jīng)營者
思維在轉(zhuǎn)換，員工們把新工廠當(dāng)做“家”來經(jīng)營
“作業(yè)編程、開展班組員工崗前培訓(xùn)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、試生產(chǎn)……日子過得真快呀，忙碌的我甚至都忘記在這么重要的日子里去和我們八線的第一輛下線車合影了。看，同事們都露出了久違的笑容！”這是筆者在該廠裝配五車間裝配四班班長韓明洋的筆記本里看到的一段話。
人人都是主人翁、人人爭當(dāng)經(jīng)營者。新工廠的員工們把工廠當(dāng)作“家”來經(jīng)營，凝聚智慧和汗水來促就新工廠的每一點進步。在市場的寒冬里，裝配五車間在班組推行“店員式”管理（班組所耗費的水、電、油、紙等成本，每一項都有具體的員工負(fù)責(zé)，按日、周、月進行統(tǒng)計、管控，并實施改善），他們將全面收益管理執(zhí)行到班組，落實到每個員工。該車間主任張立說：“作為車間，節(jié)流就是開源，就是降了成本。”
一滴水、一度電、一個螺絲釘、一頁紙……都是員工們經(jīng)營的對象。記者在該車間裝配三班看到了他們的“店員式”管理報表，《月度實力線店員式自主管理分析管理圖表》、《月度實力線店員式自主管理統(tǒng)計表》、《黃油領(lǐng)用記錄表》、《厭氧膠使用記錄表》、《燃料動能管控表》、《夾輔具使用管控表》等一系列日常管理表格整齊擺放。通過店員式管理，裝配三班1-8月節(jié)省輔料成本費用11430元，制造成本費用52670元。
質(zhì)量管理也與眾不同，新工廠“著眼微質(zhì)量，追求零缺陷”，細(xì)化管理，落實終端責(zé)任，阻止不良品流出。新工廠為每名員工都建立了質(zhì)量管理檔案。檔案由《員工質(zhì)量不良問題統(tǒng)計表》、《改善對策表》、《員工作業(yè)觀察表》等八張表組成，數(shù)據(jù)完整、清晰，員工每天工作的質(zhì)量情況都如實地記錄在“案”。問題顯現(xiàn)、對策制定、作業(yè)觀察等，一一“全景呈現(xiàn)”，有效地解決了以往質(zhì)量問題追蹤難、責(zé)任劃分定向難、考核兌現(xiàn)落實難的“三難”困局。
筆者看到，記錄的質(zhì)量問題，班長會動態(tài)跟蹤，形成PDCA循環(huán)。即：P（計劃）階段，根據(jù)上月質(zhì)量問題，制定對策及實施計劃；D（實施）階段，制作OPL（一個重點項目）訓(xùn)練卡和QYT（質(zhì)量預(yù)知訓(xùn)練）卡，對員工進行在線指導(dǎo)；C（檢查）、A（效果）階段，通過現(xiàn)場作業(yè)觀察，以及班組月度工作回顧，將有效方策整理并固化到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書中。
員工質(zhì)量管理檔案的效果到底怎么樣呢？裝配五車間員工鄭永明告訴筆者，由于沒有掌握工作技巧，他所在崗位容易出現(xiàn)管線干涉的問題，今年2月份，他的質(zhì)量問題點數(shù)是全班最高的，經(jīng)過PDCA四階段一個循環(huán)走下來，他的質(zhì)量問題點數(shù)下降了60%。
“一家人”的合力迸發(fā)活力
資源優(yōu)勢在放大，跨部門的改善團隊建立起來，改善及時又高效
24輛，60輛，90輛……隨著時間的推移，新工廠班產(chǎn)在不斷攀升。這一切都得益于資源的整合和合理利用，強大的合力迸發(fā)出無窮活力。
總裝業(yè)務(wù)優(yōu)化后，原總裝配廠、原重型車廠的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，逐漸在新工廠得以傳承。新工廠以IFA活動為載體，多方聯(lián)動，構(gòu)建跨部門服務(wù)平臺，組織9個成員單位成立改善團隊。他們從各個角度發(fā)現(xiàn)問題，全面考慮解決方策，營造全員改善氛圍，提高改善時效性。改善小組與現(xiàn)場作業(yè)人員面對面交流，針對現(xiàn)場最緊迫最需要解決的問題，組織研討，用最快的速度實施改善。筆者了解到，在全員參與改善低、無附加價值作業(yè)后，裝配五車間裝配線步行數(shù)減少17%，生產(chǎn)節(jié)拍提升31%，裝配線JPMH提升22%，DSTR下降7.7%。
DCPW推進科科長李恩旭告訴筆者，IFA改善注重生產(chǎn)線內(nèi)作業(yè)編程的改善。像“發(fā)動機進回油管裝配”課題，原來在主線裝配，位置狹小，作業(yè)困難。IFA小組討論后決定將其移至分裝線裝配，消除了困難作業(yè)，節(jié)省時間1.33分鐘/輛。
DCPW推進科員工陳莉說：“之前員工也有許多好的改善想法，但真要實施起來，卻往往周期長、效率低。IFA改善小組打破改善壁壘，積極推動了跨部門或需要工廠外部協(xié)助的改善工作。”
裝配五車間DCPW推進員程超是改善小組成員，他對IFA改善有深刻的感受。他說，IFA對作業(yè)現(xiàn)場的線邊改善觸動非常大，很多小改善，都實現(xiàn)了工具手邊化、作業(yè)距離最短化，降低了員工的低、無附加價值作業(yè)。如：“儲氣筒分裝作業(yè)”標(biāo)準(zhǔn)件比較多，員工轉(zhuǎn)身拿取螺栓、螺母浪費多，并且相互在作業(yè)過程中易造成路徑干涉。通過在分裝臺邊裝小料盒，放置標(biāo)準(zhǔn)件及工具，減少步行數(shù)256步，極大提升了效率。
“我要飛得更高”
員工職業(yè)素養(yǎng)在提高，這就是工廠闖市場、經(jīng)風(fēng)浪的軟實力
播種理想，收獲希望。對于未來，員工們有無限的遐想，“我要飛得更高”是他們共同的奮斗目標(biāo)。
小班組，大事業(yè)。在新工廠，班組繼承了老班組的優(yōu)良基因。同時，目標(biāo)姿態(tài)等合資后新的管理工具的導(dǎo)入，也為班組注入了新的時代因子。
班組作為工廠發(fā)展的基石，在厚植中變得更加扎實牢固。新工廠除了有“國華班”，還涌現(xiàn)出全國質(zhì)量信得過班組、全國質(zhì)量金獎等一批國字號班組，每個班組都有自己的特色，組成新工廠“八駿圖”。
標(biāo)桿班組需要標(biāo)桿員工來支撐。新工廠已連續(xù)開辦4期業(yè)余技校，輸送了一批優(yōu)秀的員工和班組長。目前，整個車間已經(jīng)有198名“一線通”員工。
今年的8月16日和8月20日，新工廠舉行汽車調(diào)整工檢查員考試，共有80名汽車調(diào)整工參加。它預(yù)示將來汽車調(diào)整工不僅會調(diào)試汽車，還會檢查質(zhì)量。這是調(diào)試作業(yè)方式的變革，將檢查作業(yè)內(nèi)容融入調(diào)試作業(yè)過程中，建立整車調(diào)整、檢測、交付“一條龍”的作業(yè)流程。這也是推行全數(shù)品質(zhì)保證體系、深化“三不一改善”的具體體現(xiàn)。調(diào)整工們在實踐中，總結(jié)出了“檢查前移、邊檢邊干、分段作業(yè)、過程管控；接車開始、一步到位、項目分擔(dān)、追根溯源”的工作模式，在促進生產(chǎn)量大幅提升的同時，保證了整車質(zhì)量的穩(wěn)步提升。
