春節(jié)前后的汽車(chē)媒體圈里，最熱的話題莫過(guò)于豐田召回門(mén)了。照常理說(shuō)，汽車(chē)召回在歐美等地遠(yuǎn)非國(guó)內(nèi)這般“聳人聽(tīng)聞”。此次引起這么大的轟動(dòng)，原因有二：一是豐田召回；二是召回?cái)?shù)量大。在業(yè)內(nèi)人士紛紛建言獻(xiàn)策、警示提醒之際，國(guó)內(nèi)商用車(chē)企業(yè)也應(yīng)該借機(jī)審視自身，找到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)危機(jī)的可行之道。
“又快又好”才能屹立不倒
三年前，筆者就“又快又好”的問(wèn)題請(qǐng)教過(guò)一位老行家，當(dāng)時(shí)他就提醒，在看重發(fā)展速度的同時(shí)，不能忽視“好好”發(fā)展。
現(xiàn)在豐田在成為全球老大的同時(shí)，卻被小小的零部件下了絆馬索?；剡^(guò)頭來(lái)再去思量三年前那位老行家的判斷，方見(jiàn)其高瞻遠(yuǎn)矚。
不想做將軍的士兵不是好士兵，有抱負(fù)并為之努力本值得稱(chēng)道。只不過(guò)，在追求理想的道路上，何時(shí)快、何時(shí)穩(wěn)，如何做到“又快又好”，已然是豐田召回門(mén)留給國(guó)內(nèi)商用車(chē)行業(yè)的一道思考題。
國(guó)內(nèi)商用車(chē)行業(yè)已然實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，尤其在全球市場(chǎng)不堪回首的2009年，國(guó)內(nèi)商用車(chē)市場(chǎng)“風(fēng)景獨(dú)好”，著實(shí)令跨國(guó)商用車(chē)企業(yè)眼饞。2010年伊始，各商用車(chē)企業(yè)一邊紛紛表示對(duì)市場(chǎng)謹(jǐn)慎樂(lè)觀，一邊享受著前兩個(gè)月的好收成。
在此般盛世面前談危機(jī)顯然不合時(shí)宜，更何況市場(chǎng)爭(zhēng)奪異常激烈，“現(xiàn)車(chē)為王”的觀念深入人心，快馬加鞭趕班排產(chǎn)尚顯不夠，誰(shuí)會(huì)去考慮遙不可及的危機(jī)呢？
國(guó)內(nèi)商用車(chē)孜孜以求的正是豐田今天的江湖地位。在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量穩(wěn)中有升的前提下，國(guó)內(nèi)商用車(chē)企從未掩飾過(guò)進(jìn)軍海外的雄心。從2005年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)車(chē)企進(jìn)軍海外市場(chǎng)的步伐在加快。步伐快了，就可能暗藏著或多或少的風(fēng)險(xiǎn)：如打價(jià)格戰(zhàn)，損害質(zhì)量；如不做服務(wù)，只為銷(xiāo)量。這種大幅度增長(zhǎng)的背后或許就是不可預(yù)知的危機(jī)。
之所以這么說(shuō)，是因?yàn)閲?guó)內(nèi)商用車(chē)目前所處的行業(yè)地位以及發(fā)展目標(biāo)，正是豐田當(dāng)日的初衷。豐田崛起所依仗的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，輔以快速精準(zhǔn)的市場(chǎng)反應(yīng)，都和國(guó)內(nèi)商用車(chē)企業(yè)的特點(diǎn)多有相同。豐田對(duì)海外市場(chǎng)的苦心經(jīng)營(yíng)，雖然現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)商用車(chē)企業(yè)還難以與之相提并論，但就對(duì)全球化的孜孜以求，也和豐田有幾分神似。
不同的是，背靠龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，中國(guó)的商用車(chē)企業(yè)雖然會(huì)面對(duì)“大小年”的輪回，卻很少擔(dān)心過(guò)市場(chǎng)規(guī)模的突然縮水。后方無(wú)憂，進(jìn)軍海外的底氣也就更足。事實(shí)上，哪怕每家企業(yè)在宣稱(chēng)進(jìn)入海外市場(chǎng)不可一蹴而就，可東一榔頭西一棒槌的做法屢見(jiàn)不鮮。如此一來(lái)，在國(guó)內(nèi)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、在海外競(jìng)爭(zhēng)更無(wú)序的商用車(chē)企業(yè)，一旦面對(duì)數(shù)量與質(zhì)量的兩難境地，尤其在發(fā)展機(jī)遇稍縱即逝的時(shí)刻，亦恐重蹈豐田的覆轍。
此般種種，決定了正在快速進(jìn)步且勢(shì)頭向好的國(guó)內(nèi)商用車(chē)企業(yè)，要學(xué)會(huì)“豐田之禍，商車(chē)之鑒。”
豐田召回的兩大敗筆
豐田汽車(chē)總裁豐田章男不得不出現(xiàn)在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)上，對(duì)豐田召回事件接受美國(guó)國(guó)會(huì)議員尖銳的質(zhì)詢。而在早前有媒體爆出豐田章男可能缺席聽(tīng)證會(huì)的消息后，立即引起了用戶的強(qiáng)烈不滿。豐田已經(jīng)從標(biāo)榜“客戶第一”的標(biāo)桿企業(yè)淪為“沒(méi)有充分為客戶考慮”的企業(yè)。
在召回事件的整個(gè)過(guò)程中，豐田汽車(chē)應(yīng)對(duì)危機(jī)的處理方法受到媒體和用戶頗多非議，這對(duì)國(guó)內(nèi)商用車(chē)企業(yè)來(lái)講多有教益。
態(tài)度傲慢。在豐田召回事件中，非議最多的就是豐田承認(rèn)錯(cuò)誤的態(tài)度。在事件發(fā)生之初，豐田并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到事件的重要性，但是隨著召回車(chē)輛的不斷增多，直到2月5日豐田章男才出面鞠躬道歉，而且鞠躬的度數(shù)被日本媒體戲稱(chēng)為像是在打招呼。而豐田公司高管在召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)和接受媒體記者采訪時(shí)，個(gè)個(gè)昂著頭，沒(méi)有鞠躬道歉。公眾對(duì)豐田的作為越來(lái)越感到憤怒。
錯(cuò)失時(shí)機(jī)。從豐田解決危機(jī)的速度來(lái)看，也延誤了最佳時(shí)機(jī)。1月21日、1月26日、1月27日、1月28日豐田連續(xù)召回大量產(chǎn)品，而在這期間豐田公司在危機(jī)公關(guān)上幾乎沒(méi)有開(kāi)展任何行動(dòng)。從危機(jī)公關(guān)的角度來(lái)講，解決危機(jī)最關(guān)鍵的時(shí)間是在事件發(fā)生的24小時(shí)至48小時(shí)之內(nèi)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間大家對(duì)危機(jī)事件最關(guān)注，如果沒(méi)有渠道去了解正確的信息的話，各種消息就會(huì)鋪天蓋地，整個(gè)事件有可能失控。豐田正是錯(cuò)過(guò)了這一時(shí)機(jī)。
豐田在這次召回中所犯的錯(cuò)誤值得國(guó)內(nèi)商用車(chē)企業(yè)警醒。尤其是在國(guó)內(nèi)商用車(chē)大環(huán)境中，口碑傳播很重要，在產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，或者遮遮掩掩，或者態(tài)度傲慢，對(duì)品牌造成的負(fù)面影響將更為嚴(yán)重。
我國(guó)在2006年8月1日和2009年9月1日，分別把卡車(chē)和客車(chē)納入召回制度以來(lái)，可以看到，實(shí)施召回的自主品牌商用車(chē)并不多見(jiàn)，不是產(chǎn)品質(zhì)量好得沒(méi)有問(wèn)題，而是在面對(duì)召回時(shí)，大多企業(yè)不是態(tài)度傲慢、推脫責(zé)任，就是想著如何把事情撲滅在火苗狀態(tài)中。但隨著國(guó)內(nèi)召回制度越發(fā)成熟，用戶對(duì)召回的認(rèn)知愈加深刻，這樣的做法將很難行得通，反而是火上澆油，豐田此次召回事件就是一個(gè)很好的例子。
屆時(shí)何去何從，想必國(guó)內(nèi)企業(yè)心里已有答案。
豐田供應(yīng)商管理仍有可學(xué)之處
在這次被稱(chēng)為豐田歷史上“最嚴(yán)重”的危機(jī)面前，中國(guó)商用車(chē)企業(yè)不能只當(dāng)“看客”，正如一個(gè)硬幣有兩面，豐田的教訓(xùn)值得國(guó)內(nèi)企業(yè)吸取，而豐田所取得的成就和經(jīng)驗(yàn)也不能就此抹殺。就算是備受爭(zhēng)議的豐田的零部件供應(yīng)，仍有值得國(guó)內(nèi)商用車(chē)學(xué)習(xí)的地方。
在此次事件中，豐田沒(méi)有把應(yīng)負(fù)主要責(zé)任的零部件供應(yīng)商公之于眾，更沒(méi)有處罰或者終止與零部件供應(yīng)商的合作，豐田高層表示，不會(huì)因?yàn)橐淮握倩厥录{(diào)整供應(yīng)商。從中可以看出，豐田的一些理念和做法。
在與零部件供給商的關(guān)系中，豐田采用了“農(nóng)夫”的做法，即豐田在供應(yīng)商這塊“土地”上鋤草、施肥，幫供應(yīng)商解決問(wèn)題，讓供應(yīng)商和自己同舟共濟(jì)。供應(yīng)商“長(zhǎng)大”了，豐田會(huì)通過(guò)收購(gòu)股份等方式來(lái)進(jìn)行控制，如此串聯(lián)成一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的零部件供應(yīng)鏈。幫助加持股，讓豐田嚴(yán)格的管理標(biāo)準(zhǔn)和流程融入了零部件企業(yè)日常的研發(fā)和生產(chǎn)中。
與豐田不同，中國(guó)大部分商用車(chē)企業(yè)采取了“獵人”的做法，即在眾多的零部件供應(yīng)商之中挑選最優(yōu)秀的進(jìn)行合作，大部分整車(chē)企業(yè)和零部件企業(yè)之間只是單純的貿(mào)易關(guān)系。這種方式有一定的好處，可以降低整車(chē)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，讓整車(chē)集中精力造車(chē)，但在中國(guó)的國(guó)情下，事情往往未能按照企業(yè)的預(yù)期發(fā)展。
第一，“獵人”式采購(gòu)在中國(guó)有“走偏”的嫌疑。中國(guó)人重人情，一旦進(jìn)入整車(chē)企業(yè)的零部件采購(gòu)體系，零部件企業(yè)被淘汰的可能性不大。出現(xiàn)問(wèn)題后，零部件企業(yè)積極改正的姿態(tài)和往日合作的情面，往往讓整車(chē)企業(yè)不再追究。但這會(huì)損害部分消費(fèi)者的使用體驗(yàn)，并慢慢累積矛盾，最終可能出現(xiàn)類(lèi)似豐田召回的危機(jī)。
第二，“獵人”式采購(gòu)降低了行業(yè)門(mén)檻。以重卡為例，為什么力帆、大運(yùn)、長(zhǎng)安、中集等企業(yè)爭(zhēng)先恐后進(jìn)入重卡領(lǐng)域？這是因?yàn)閲?guó)內(nèi)重卡發(fā)動(dòng)機(jī)、車(chē)橋、變速器等關(guān)鍵零部件都同出一脈，重卡企業(yè)手中缺乏牢牢把握的優(yōu)勢(shì)零部件資源，使得整車(chē)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。
第三，“獵人”式采購(gòu)縱容了行業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)槎际墙M裝，企業(yè)以“個(gè)性化”討好客戶，卻給自己帶來(lái)噩夢(mèng)。拿客車(chē)來(lái)講，用戶點(diǎn)菜后，企業(yè)再生產(chǎn)，企業(yè)在配置方面沒(méi)有決定權(quán)，頂多有點(diǎn)建議權(quán)，最終讓企業(yè)苦不堪言。
第四，“獵人”式采購(gòu)還不利于整車(chē)企業(yè)和零部件企業(yè)雙方的發(fā)展。中國(guó)商用車(chē)企業(yè)與零部件企業(yè)這種割裂的關(guān)系，不僅使整車(chē)企業(yè)感到優(yōu)秀的零部件難尋，也讓零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)薄弱的局面遲遲未能改變。
在這里，筆者沒(méi)有全盤(pán)否定“獵人”式采購(gòu)之意?！矮C人”式采購(gòu)在整車(chē)企業(yè)起步等階段能夠發(fā)揮積極的作用，這也是歐美企業(yè)常采用的方式。但是當(dāng)我國(guó)商用車(chē)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展的時(shí)期后，當(dāng)用戶對(duì)于國(guó)產(chǎn)商用車(chē)的期待越來(lái)越高時(shí)，調(diào)整商用車(chē)的零部件采購(gòu)方式，或許能給企業(yè)帶來(lái)更大的發(fā)展。
值得注意的是，在這個(gè)過(guò)程中，國(guó)內(nèi)企業(yè)要更多地參與到零部件質(zhì)量監(jiān)控甚至研發(fā)、生產(chǎn)中去。豐田是汽車(chē)行業(yè)的標(biāo)桿，都能被小小油門(mén)踏板扳倒。目前中國(guó)商用車(chē)毛病尚多，一旦放任自流，有一天就必成大患。
